P.F.ドラッカー教授に学ぶ/”まつとも”の一日一ブログ

~P.F.ドラッカー教授の著作から真摯に学び、そして、その学びから成果をあげるためのブログです~

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経済の成長には

企業の第二の職能は、「革新」つまり、いままでと違った経済的満足を
与えることである。企業は、何らかの経済的財貨(およびサービス)を
供給するだけでは十分ではない。
よりよくて、より経済的な財貨(およびサービス)を供給せねばならない。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.101

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マーケティングの狙い

「マーケティング」の狙いは、「販売」を不要なものにしてしまうことである。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.100

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マーケティングとは・・・

本物のマーケティングは、「わが社が売りたいと思うものは何か」と問いはしない。

「顧客が買いたいと思うものは何か」と問う。

また、「これこそ、わが社の製品にできること」といいはしない。

「これこそ、顧客が探し求め、価値を認め、必要としている満足感である」というのである。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.100

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企業家的職能

企業はその目的が顧客を創造することであるがゆえに、二つの
いや、二つだけの基本的な職能を持っている。それは、
マーケティング(市場開発)とイノベーション(革新)である。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.95

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組織と社会

消費者が欠乏し、または必要とするものを供給するためにこそ、
社会は富を生む資源を企業に委託するのである。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.94

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顧客の買っているもの

顧客が購入し「価値」を認めているのは、
決して「製品」に対してではない。それはつねに「効用」に対してである。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.94

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神の手?実業人の手?

市場が創造されるのは、神とか、自然、経済力によってではなく
実業人によってなのである。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.93

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企業活動とは

「利潤の最大化」は、企業の職能、企業の目的、企業経営という
仕事を理解するには的外れなのである。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.93

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利潤最大化

企業とは何かと問われると、普通の実業人ならば
「営利組織」と答えよう。普通の経済学者も同じ答えをしよう。
だが、この答は間違っているだけではない。この答えは的外れなのである。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.90

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経済力と企業

経済「力」は、経営者にできることの限界を画し、反面、
経営者に行動の機会を与えはする。だが、経済力だけによって
企業とは何か、企業は何をするのかが決められるのではない。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.89

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正しい問いと正しい答え

正しい答えというものは、正しい質問をした結果得られるものなのである。

そして、この答えからさらに企業とは何か、また
「わが社の」事業は何かを理解するために、厳しい
システマティックな仕事が必要になるのである。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.88

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成功体験

いろいろなビジネス・スクールで研究される典型的な「事例」は
失敗の事例、ないしは少なくとも「問題児」の事例である。

だが人は、成功の事例からのほうがもっと多くのものを学べる。
してはならないことを知るよりも、してよいことを知るほうが
はるかに重要である。

【出典】
P.F.Drucker/『マネジメント上 課題・責任・実践』
監訳者:野田一夫・村上恒夫/ダイヤモンド社/1974年/P.77

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レバレッジ・マネジメント 20

共通言語・共通認識はあるか?

社員一人一人に課題認識がある会社とそうでない会社では、
今後の成長が違ってくる。「どうしたらもっとよくなるだろう?」という
課題を全社員で考える癖をつけなければ、常に上からの指示を待つ
人が集まったパッシブな組織になってしまう。


【出典】
本田直之/『レバレッジ・マネジメント』
日本経済新聞社/2009年/P.213

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