P.F.ドラッカー教授に学ぶ/”まつとも”の一日一ブログ

~P.F.ドラッカー教授の著作から真摯に学び、そして、その学びから成果をあげるためのブログです~

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問題志向型

大抵の学校や教育は、問題志向型である。
すなわち、弱みを正すことに集中する。もちろんある点まではこのことは必要である。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.438

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変化と機会

イノベーションは、変化を利用することによって成功するのであって、
強いて変化をもたらそうとすることによって成功するのではない。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.427

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今日の現実

今日の現実は、流動性過剰である。

その一つの理由は、先進世界の経済が、着実に知識集約的となり、
資本集約的、労働集約的でなくなっていることである。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.403

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非顧客と潜在顧客

在来の古い教会は、彼ら(新しい世代)を単に「非顧客」として考えていた。
ところが、新しいコミュニティの教会は、彼らを「潜在顧客」と捉えた。

彼らが何を必要とし、何を期待しているかを考えた。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.312

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非営利組織から学ぶ

企業の取締役と非営利組織にの理事会に籍を置くある有名なCEOは、
「企業では、計画は収益からはじまる」
しかし、
「非営利組織では、それは使命からはじまる」と言っている。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.250

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創造的破壊

日本のリーダー企業が、経営戦略として体系的廃棄を採用するようになった
本当の理由は、経済理論ではない。それは、
製品の寿命を短くするのは、自分でなければ競争相手であり、結局は
その競争相手が、利益を得るだけでなく、市場までもっていいってしまう
ことになるという確信である。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.218

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上司のことを・・・

上司の管理に関して経営管理者が行っては
 ならないことが二つある。
第一に、上司を不意打ちに合わせてはならない。
第二に、上司を低く評価してはならない。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.203

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経営管理者の仕事

経営管理者とは、正しく定義するならば、
自分の仕事に関わりをもつ人すべての仕事ぶりについて
責任を持つ者である。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.200

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上司を管理する

部下の管理について助言する経営書や経営コースは
豊富にあるものの、上司の管理について触れるものは、
ほとんどない。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.199

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言動一致

リーダーの行動と、
リーダーが公言する信念とは、一致しなければいけないし、
少なくとも矛盾してはならない。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.149

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リーダーシップ

リーダーと、間違ったリーダーとの違いは目標にある。

政治的、経済的、財政的、あるいは、人間関係の問題と
いった現実の制約によって妥協せざるをえなくなったとき、
その妥協が、使命と目標に沿っているか離れているかによって、
リーダーであるか否かが決まる。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.147

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教え、学ぶこと

知識労働者やサービス労働者は、
自らが教えるときに最もよく学ぶという事実がある。


【出典】
P.F.Drucker/『未来企業』
上田惇生訳/ダイヤモンド社/1992年/P.131

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